想说爱你不容易——大卖场牵手电子商务

　　前言篇
　　传统零售业最典型的模式莫过于大卖场。沃尔玛，麦德龙，家乐福，大润发这些知名的大卖场占据着零售行业的主打市场份额。
　　丰富的百货生鲜，动人的商品陈列，直观的试用体验，这些都构成了大零售卖场吸引消费者的主要因素。而支持这些的，莫过于卖场庞大的采购体系和背后强大的供应链支撑。
　　然而跟实体店铺一样，在完成每日庞大销售额的同时，昂贵的店铺费用，庞大的人员管理费用也成为制约卖场销售额的发展瓶颈，加之在当前零售行业竞争日趋激烈的当日，竞争者总在繁华片区扎堆，销售大战天天都在上映。
　　在这种既要抢蛋糕，又要分蛋糕的时局之下，如何加速高额的店铺和人工等固定资产的销售转化率就成为了各路商家的头等大事。
　　电子商务，用无边的网上空间代替店铺的货架陈列，用无际的网络枢纽牵动滚滚网民。
　　若将卖场的实体空间结合网络，貌似就能创造更大的销售奇迹。
　　于是乎，卖场电子商务呼之欲出，成为了当下B2C一种全新的模式。
　　然而，卖场牵手B2C，是否就能实现那美好的梦想？ 抑或只是凭空而想？正如那首歌所唱，跟着感觉走，牵着梦的手。
　　本文将从大卖场和当前B2C的供应链特点出发，结合当下传统行业牵手电子商务的实际情况，对卖场电子商务的可行性和瓶颈环节进行分析，进行为B2C的新模式创造提供一些参考。
　　现为本文结构：
　　1）大卖场模式的利剑--- 供应链和卖场营运体系
　　2）卖场牵手电子商务—可能的模式以及相关案例
　　3）卖场电子商务模式之最大瓶颈以及解决分析思路
　　4）未来卖场电子商务模式之畅想
　　大卖场模式的利剑--- 供应链和卖场营运体系
　　
　　一，大卖场的供应链体系：
　　一个卖场，本质上就是辐射一定区域的一个订单处理中心。当前的卖场，经过多年的演化，根据库存独立和采购集权强度，当前的卖场可分为如下四种模式。
　　第一种，独立式。区域内卖场拥有完全自主的独立库存和采购体系。卖场的SKU和销售价格由该店自主决定。独立式的的库存管理模式是，各卖场的采购根据卖场情况独立采购，库存由供应商直送卖场入库，退货也是卖场直退供应商。一般见于一区一店式区域性超大型仓储式卖场（如IKEA，Sams会员店）或加盟经营性的卖场。
　　第二种，集权式。区域内各卖场的卖场采购体系和库存体系均由总部决定。集权式卖场库存管理模式的最大特点就是每个卖场的SKU和销售价格基本统一，同时库存由配送中心（Distribution Center）统一配送。具体操作模式是，采购集中采购后，供应商根据采购单将货物直送配送中心，再由供应链部门下的补货组根据各卖场既定安全库存数量进行补货操作，库存由配送中心直发卖场。退货也一样，集中由卖场返回配送中心后集中退给供应商。当前国内大多数卖场，尤其是实行区域内卖场大一统模式管理大多为此模式。
　　第三种，配送中心式。区域内各卖场有不同的SKU和相对独立的价格体系，所不同的是库存全都由供应商直送到配送中心后进行补货。此类卖场多见于同一区域中共享一个配送中心拥有不同模式和品牌的卖场的管理模式，比如百佳（国际店，一般门店和社区店）。
　　第四种，集中采购式。集中采购式卖场库存管理模式的最大特点就是每个卖场的SKU和销售价格基本统一，但库存由供应商直接到卖场。一般见于一区一店式区域性超大型仓储式卖场或某在某区域起步初始阶段的卖场。跟独立式卖场不一样的是，集中采购式卖场各店的SKU和销售价格是统一的。
　　
　　l对于集权和配送中心式，物流模型为：
　　采购----〉入库到配送中心----〉配送中心补货到卖场----〉卖场销售
　　l对于集中采购和独立式，物流模型为：
　　采购----〉入库到卖场----〉卖场销售　

　　当区域（市区）内卖场数量过高乃至于卖场后仓存储成本超出在郊区建配送中心以及支付调拨配送费用之际，配送中心往往就成为了卖场供应链体系的必要一环。在这里，配送中心作为区域内各卖场的总库存和总补货中心，基本涵盖了所有的SKU，并在理论上拥有最大的库存。[实际上，配送中心往往也作为采购囤积季节性热销产品和不变于在卖场存储的特殊产品（如大家电）的场所。]
　　
　　二，卖场的营运模式：
　　对于卖场来说，库存和可以分为两部分，一为拣货库存，主要是用作销售；二为存储库存，用于为前仓补货，因此也称后仓。货物从仓台验收入库后，理论上，会在补齐拣货库存的前提下，根据销售趋势将后仓补齐。
　　当顾客逛店时，从前仓拣选了商品后到收银台过机之际，完成前仓库存扣减；
　　当查询卖场库存时，前仓库存若不足，则应由卖场员工从后仓进行临时补货。（然而，大多数卖场尽管有前后仓，但是实际营运上往往为了操作方便抛弃了后仓的系统货位，但却将货物扔到了后仓的物理货位上，这就导致经常虽然前仓有货但是客户却无法找到货物，因为货物可能被放到了后仓的物理空间，这些空间可能在高层货架或者卖场客户止步的后仓中）。
　　同时，对于卖场来说，员工也可以分为以下三类：一为卖场员工，二为厂商促销员。卖场员工主要负责商场的日常营运操作，他们是卖场的直接员工，人工费用和管理费用都由卖场承担，根据分工，可以分为服务台员工，售后员工，收银台员工，仓台员工，各部门（如生鲜）员工；厂商促销员则主要负责所辖产品的销售工作，他们的人工费用和管理费用一般都由所辖品牌的厂商负责支出，由卖场代为管理。
　　正是这样的库存结构和人员结构，构成了卖场营运的基本模式：
　　库存入库---〉卖场上架----〉顾客选购-----〉收银过机----〉完成销售　　
　　卖场的供应链体系和营运模式，直接决定着电子商务的切入点和可能性。
　　要做电子商务，核心环节是供应链，而供应链的核心又是库存管理和订单流转。
　　在这个基础上，要做电子商务，就必须要有库存管理中心和订单处理中心的实体平台存在，而在整个卖场供应链中，配送中心和卖场本身似乎和电子商务要求的库存中心和订单处理中心的要求吻合。卖场牵手电子商务，只是YY还是美梦？我们会在接下来的篇章做继续分析。